El futuro del trabajo: un modelo híbrido que está funcionando para el FLAR ¹

La pandemia del Covid 19 nos sacudió: de la noche a la mañana, todos los funcionarios que hacemos el Fondo Latinoamericano de Reservas, FLAR, tuvimos que cerrar nuestras oficinas e ir a trabajar desde casa. En febrero de 2020 iniciamos una prueba piloto de trabajo remoto, pensando que sería algo esporádico y momentáneo. La realidad nos llevó a quedarnos en casa por dos años más.

Tuvimos que adaptar nuestra tecnología, procesos operativos y sistemas de comunicación para estar 100% operativos de manera remota, cuidando y monitoreando constantemente los nuevos riesgos, que iban apareciendo en un contexto de total incertidumbre.

Apoyamos a nuestros colaboradores para asumir esta nueva realidad, desde lo más básico, como elementos de trabajo, hasta buscar el mayor confort posible para un trabajo cómodo y ergonómico desde casa y, en algunos casos, a enfrentar la enfermedad y pérdidas muy cercanas en un contexto difícil y doloroso.

Retos del trabajo remoto

Como a la mayoría de las empresas en el mundo, para el FLAR no fue fácil. Tuvimos retos en lo tecnológico, las conexiones remotas, las llamadas, las reuniones. Mantener la conexión y sinergia de los equipos desde la distancia fue un gran desafío para los líderes. Y, por supuesto, no podemos dejar de lado algo fundamental: la seguridad psicosocial de cada persona.

En lo personal, cada colaborador tenía una realidad muy distinta en casa: algunos con hijos no tenían cómo lograr atender el trabajo, la casa, la educación de los hijos y el cuidado de otros; todo al mismo tiempo y en el mismo espacio. Para algunos, que estaban solos en casa, necesitaban relacionarse con otras personas.

Resolver todo esto implicó un fuerte trabajo interdisciplinario², un monitoreo constante de la situación y una conexión permanente con las personas y equipos, así como la creatividad para lograr sinergias, comunicación, estar pendiente del otro, fomentar el compañerismo y atravesar, al mismo tiempo, los procesos de cambio organizacional.

Una de las estrategias que nos permitió lograrlo fue la implementación de iniciativas de transformación cultural, proyectos transversales que permitieron generar mayor conexión, pensar diferente y crear nuevas formas de hacer las cosas, mejorarlas, de pensar en grande. Logramos descubrir talentos, darnos cuenta de las habilidades y potencial del trabajo en equipo, proponer actividades originales, retarnos y divertirnos, mejorando, además, nuestro clima organizacional.

También aprendimos a hacer deliciosas recetas en casa de la mano de grandes expertos, fomentamos cafés virtuales entre colaboradores de distintos roles y habilidades profesionales. Eso nos ayudó a fortalecer la comunicación y mantenernos conectados en la distancia.

Algunos funcionarios quedaron atrapados en lugares fuera de Bogotá, otros fuera del país. Y, en medio de todo esto, nuestros resultados fueron positivos: no solo logramos mantener nuestra operación, sino que avanzamos en el cumplimiento de la estrategia institucional. 

El regreso a una “nueva normalidad”

Luego de dos años de confinamiento y trabajo totalmente remoto, iniciamos la reflexión de cómo regresar a nuestra vida laboral cotidiana. Después de tanto tiempo, ya habíamos logrado adaptarnos a ese contexto. Aunque los funcionarios extrañaban verse e interactuar con sus colegas, existía la percepción de que la gran mayoría del personal se sentía cómodo desde sus casas. Algunos, en menor medida, extrañaban volver a la oficina.
No iba a ser fácil el regreso al trabajo presencial tradicional. Decidimos revisar alguna información disponible, la experiencia de algunas empresas e instituciones y algunos referentes en la materia. Había de todo, desde aquellas que decidieron regresar totalmente presencial (37.5%) hasta las que nunca volvieron a sus oficinas (menos del 20%).

Estas cifras a partir de estudios de grandes firmas como AON, KPMG, Page Group mostraban la fuerte tendencia de las empresas a un modelo de trabajo híbrido (44.3%). No obstante, había una preferencia (49.2%) por el trabajo remoto. Se empezaba a evidenciar la dicotomía de las empresas por el retorno a las oficinas y de los colaboradores por quedarse en casa. La mayoría de las empresas adoptaron un modelo híbrido, con algunos días remoto y otros en la oficina.
De las experiencias y aprendizajes más destacadas durante el trabajo remoto en el FLAR encontramos varios elementos: hubo un incremento de la productividad, ahorro en tiempo de traslado entre la casa y la oficina y, en consecuencia, menor huella de carbono.

El tiempo ganado fue usado por los funcionarios de diferente manera de acuerdo a sus preferencias y necesidades, principalmente compartir más con sus familias, trabajo doméstico, capacitación en línea, hobbies y otras actividades deportivas y culturales.

En contraste, del lado organizacional se empezó a evidenciar disminución e interacción entre equipos. Tuvimos dificultades para la vinculación de talento extranjero y los procesos de inducción e integración para nuevos empleados. Había menos espacio para colaborar e incluso innovar. Las cámaras apagadas en reuniones generaban cierta incomodidad y distancia.

Lastimosamente, aquello que habíamos logrado sostener empezaba a desgastarse y bajar el ánimo de los funcionarios. El volver a la oficina iba a ser un reto, pero también una gran oportunidad.

Precisamente por estas razones, varios analistas cuestionan el trabajo virtual. En un reciente artículo, Marcela Meléndez reclama la necesidad de mayor interacción formal e informal como una fuente de mayor productividad y buenas conversaciones que crean relaciones duraderas. No obstante, reconoce algunas de las bondades de tener flexibilidad en el trabajo y ahorrar desplazamientos innecesarios.

En esa línea, el FLAR empezó la búsqueda de un justo medio.

La construcción de un nuevo modelo

Iniciamos la elaboración de un diagnóstico cultural que nos permitiría definir el mejor modelo de trabajo atendiendo nuestra realidad y nuestras necesidades como institución.

Con base en este diagnóstico se decidió ir hacia un modelo de trabajo híbrido. Su eje fundamental se basaba en la confianza y la flexibilidad. Implementamos un esquema 60 – 40 (60% presencialidad y 40% de trabajo remoto), que luego se transformó en un 50 – 50.

Abrimos espacio para el trabajo remoto fuera del país (hasta máximo 120 días, que corresponde a la cobertura máxima en el exterior por parte de la ARL ), garantizando coberturas de riesgos laborales y de salud. Flexibilizamos los horarios de trabajo en la oficina y cada colaborador coordinaba con su jefe los días de oficina y los días de casa, cumpliendo, por supuesto, el esquema de 50- 50.

Además de la flexibilidad y la confianza entre los líderes y los miembros de sus equipos, fue fundamental entender que el modelo híbrido se basa en las necesidades del negocio y la consecución de resultados. No es posible -ni deseable- monitorear con exactitud el tiempo que cada funcionario destina a trabajar presencial o remotamente. Además, existen trabajos que no pueden realizarse de manera remota y que requieren la presencia física en las oficinas. Independientemente de dónde se trabaje, lo importante será demostrar resultados en tiempo y calidad.

Finalmente, el nuevo esquema no puede ser concebido como un derecho adquirido, sino como un beneficio que tiene el doble impacto de mejorar la eficiencia institucional y el bienestar de sus colaboradores. En consecuencia, la prioridad es y será el responder a los requerimientos del negocio y las necesidades de sus clientes. En ciertas circunstancias, esto puede demandar presencia física permanente.

Espacios físicos y tecnología consistentes con una nueva visión del trabajo

El FLAR, además de definir el modelo híbrido como modelo de trabajo, también rediseñó completamente sus oficinas, de tal manera que el espacio atendiera las nuevas necesidades e incentivara el trabajo colaborativo, la creatividad y la innovación. Para ello, se multiplicaron los espacios abiertos y múltiples salas de reuniones que promovían la interacción y el trabajo grupal, así como otras destinadas al trabajo enfocado.

Esta remodelación, liderada por el presidente ejecutivo, el secretario general y apoyados por la dirección de servicios corporativos y la dirección de riesgos, fue acompañada por la firma de arquitectura AEI Spaces. Implicó un arduo esfuerzo de casi 6 meses y requirió un fuerte trabajo del equipo de la gerencia administrativa y la gerencia de tecnología, así como importantes recursos que la institución logró destinar a dicho proyecto.

Enfrentamos nuevos desafíos:

• Inspirar, enamorar y volver a conectar con el espacio presencial en la oficina.
• Muchos de los miembros del equipo ya se sentían muy a gusto en casa. Volver a la oficina significa volver a desacomodarnos.
• Conectar con otros aún representaba algo de miedo y angustia por cualquier síntoma asociado a una gripa o una enfermedad.
• Las reuniones híbridas eran difíciles de manejar. Las personas en modalidad remota se sentían excluidas, poco integradas, como “personas de segunda”.
• Los sistemas de video conferencian aún estaban en ajuste y era algo nuevo para muchos.

No tenía sentido volver a las mismas oficinas individuales. Se hizo un importante esfuerzo para democratizar la iluminación natural y la ventilación ubicando los espacios abiertos cerca de las ventanas. Las oficinas individuales para algunos roles se hicieron más pequeñas y se ubicaron hacia el centro del espacio.
Para fomentar el trabajo en equipo, pero también el individual o enfocado, se pasó de 3 a 14 salas de reunión, con capacidades que variaron entre 2 a 20 personas, y una sala de usos múltiples para toda la oficina.

Todo este proceso nos permitió facilitar el cambio y el regreso a la oficina, fortalecer las dinámicas, las relaciones y los procesos para rediseñar los espacios y hacer de la oficina un lugar para potenciar la innovación, el relacionamiento, la calidez humana, la calidad de vida y contribuir a lograr los objetivos de la institución.

Se fortalecieron las plataformas de colaboración como Teams, Zoom y Webex, y los sistemas de videoconferencia para potenciar la interacción de equipos multidisciplinarios.

Además, y en línea con nuestro modelo híbrido de trabajo, implementamos el plan réplica como mecanismo para garantizar condiciones de conexión, tanto en la oficina como en forma remota, logrando el 100% de redundancia casa–oficina para trabajar eficientemente y con condiciones ergonómicas satisfactorias.

Satisfacción e impacto del trabajo híbrido

Una vez culminada la remodelación fue importante realizar un proceso de gestión de cambio que permitió lograr una mayor conexión con la oficina. Nos preparamos para volver: realizamos grupos para socializar la nueva distribución de la oficina, los nuevos espacios, la razón de ser de cada uno y sus propósitos, los cambios que se encontrarían al volver.

Se despejaron las dudas y, finalmente, el 7 de marzo de 2023 fueron inauguradas las nuevas oficinas del FLAR. Todos los funcionarios fueron partícipes del proceso y de manera colaborativa se fueron generando actividades de integración y bienestar para que la experiencia de todos en la oficina fuese especial.
Al regresar a las oficinas remodeladas bajo un esquema de trabajo híbrido, hicimos una encuesta para evaluar el proceso y la satisfacción con la nueva propuesta. Estos fueron algunos de los resultados:

• El 67% manifestó que los espacios de mayor utilización en la oficina son las salas de reuniones, lo que sugiere que el trabajo colaborativo es intensivo en la modalidad presencial, tal como era la intención.
• El 83,6% indicó que el espacio de trabajo permitía compartir información con colegas, y que favorece las conversaciones espontáneas.
• El 81,3% piensa que el nuevo modelo construye sentido de comunidad y el 76,8% afirma que crea un ambiente de trabajo agradable.
• En general, la satisfacción con el modelo de trabajo híbrido alcanzó un 4,5/5.

La evaluación fue muy favorable, pero se identificaron algunas oportunidades de mejora para seguir puliendo el modelo. Entre otros aspectos, se mencionó que los espacios abiertos pueden generar distracciones o incluso interrupciones en el trabajo. Por ejemplo, puede haber mayor ruido por las reuniones híbridas, cuando las personas las toman desde sus escritorios. En algunos casos, se requieren espacios de reunión más grandes que los actuales, con capacidad que supere las 30 personas.

Con base a esta retroalimentación, hemos ido evaluando y calibrando cada arista del modelo, pensando en lograr mayor productividad, bienestar y confort de nuestros colaboradores. Hemos logrado un mejor uso de las salas de trabajo enfocado para minimizar el ruido y posible. De manera paralela logramos implementar más salas de video conferencia y mejorar la experiencia en las reuniones híbridas.

Junto con una serie de iniciativas institucionales llevadas adelante como parte de la Estrategia FLAR 2018-2023, el modelo híbrido y la adecuación de los espacios de trabajo contribuyeron a mejorar el clima laboral de la institución que subió de una calificación de 71/100 en 2017 a 90/100 en 2023.

No hay receta única ni mágica

No hay receta única o mágica en los modelos de cambio organizacional y estructuras de trabajo. Cada institución, desde las particularidades del sector económico que opera, su cultura, su población y desde lo que quiere promover, deberá buscar la alternativa más adecuada.

En el FLAR seguimos avanzando a esquemas flexibles de trabajando, entendiendo el nuevo contexto, las nuevas dinámicas y también las nuevas generaciones. Seguimos explorando caminos para ir hacia un estilo de trabajo flexible de orientación al cumplimiento de objetivos.

Recientemente, ampliamos el concepto de flexibilidad en la jornada laboral que permite acomodar nuevas formas de trabajo bajo el paraguas de cumplir una distribución de tiempo equivalente entre trabajo presencial y remoto. Como novedad, establecimos días específicos en los que procuraremos coincidir toda la organización para seguir estimulando el trabajo colectivo y la creatividad.

De manera complementaria, ajustamos el código de vestido para hacerlo más consistente con un modelo híbrido: casual profesional de lunes a jueves, y algo más informal el viernes.

Esta tendencia nos acerca cada vez más a modelos basados en la confianza, en el criterio de las personas y en principios de respeto. En un mundo en el que todo cambia menos el cambio, la capacidad de adaptarnos y de ser cada vez más resilientes se vuelve una habilidad para enfrentar los desafíos del futuro del trabajo. Lo importante se centra en escucharnos, en dialogar en los escenarios correspondientes, en actuar con integridad y transparencia para avanzar hacia una mejor versión como seres humanos y como sociedad.